Menilai pemimpin dari bukti perilaku, bukan kesan wawancara.

Mengapa kesan menyesatkan

Pada tingkat senior, hampir semua kandidat pandai berbicara. Mereka terbiasa menjelaskan strategi, menjawab pertanyaan sulit, dan tampil meyakinkan di depan dewan. Akibatnya, kesan pertama cenderung seragam baik, dan perbedaan yang sebenarnya penting tersembunyi di balik gaya bicara.

Ada pula kecenderungan kita menyukai orang yang mirip dengan kita, menilai tinggi orang yang percaya diri, dan memaafkan hal yang tidak cocok dengan kesan awal. Semua ini wajar, dan justru karena wajar, ia perlu diredam oleh struktur.

Apa itu scorecard kompetensi

Scorecard adalah daftar singkat kompetensi yang benar benar menentukan keberhasilan dalam peran tertentu, dengan definisi yang jelas untuk setiap tingkat penilaian. Ia disusun sebelum kandidat bertemu siapa pun, berdasarkan briefing, bukan berdasarkan siapa yang kebetulan datang.

Untuk posisi pimpinan, empat sampai enam kompetensi biasanya cukup. Contohnya kepemimpinan strategis, hasil bisnis, mengelola perubahan, membangun tim, dan memengaruhi pemangku kepentingan. Lebih dari itu, penilaian menjadi dangkal dan semua orang tampak sedang sedang saja.

Bukti perilaku: menggali yang pernah dilakukan

Pertanyaan yang baik meminta kandidat menceritakan kejadian nyata, bukan pendapat. Bandingkan dua pertanyaan berikut.

• Bagaimana Anda biasanya menangani perubahan besar di organisasi? Jawaban atas pertanyaan ini hampir selalu terdengar baik, karena menggambarkan niat.
• Ceritakan satu perubahan besar yang pernah Anda pimpin. Apa situasinya, apa yang Anda putuskan, siapa yang menolak, apa yang Anda lakukan, dan apa hasilnya setahun kemudian? Jawaban ini menggambarkan kejadian, dan kejadian bisa diperiksa.

Pewawancara yang terlatih terus menggali dengan pertanyaan lanjutan: peran Anda sendiri di sana apa, siapa yang bisa menjelaskan hal ini dari sudut pandang lain, dan apa yang akan Anda lakukan berbeda. Bila kandidat selalu berbicara dengan kata 'kami', tugas pewawancara adalah mencari tahu bagian 'saya'.

Menandai bukti dengan jujur

Setiap syarat dalam scorecard sebaiknya diberi status yang sederhana:

• Berbukti. Ada kejadian nyata yang diceritakan, rincian cocok, dan bisa dikonfirmasi lewat riwayat atau referensi.
• Perlu dicek. Kandidat menyatakannya, tetapi buktinya belum kuat atau belum diperiksa. Tandai dengan jelas agar diperiksa sebelum keputusan akhir.
• Belum terlihat. Tidak ada bukti, dan itu juga informasi.

Pemisahan ini mencegah klaim diperlakukan seperti fakta. Ia juga membuat laporan kepada pemberi mandat lebih jujur, karena menunjukkan bagian mana yang sudah kokoh dan bagian mana yang masih bertumpu pada kepercayaan.

Skor yang tidak bisa dijelaskan hanyalah pendapat dengan angka di depannya.

Peran alat dan penilai

Alat bantu, termasuk kecerdasan buatan, berguna untuk membaca CV dalam jumlah besar dan menyusun ringkasan awal. Tetapi menilai kepemimpinan membutuhkan percakapan, pengamatan, dan pertimbangan manusia. Penilaian akhir sebaiknya selalu dipegang oleh orang yang bisa dimintai pertanggungjawaban, dan alat hanya membantu menyiapkan bahan.

Bila asesmen tambahan dipakai, misalnya simulasi kasus atau asesmen psikometrik, perlakukan sebagai satu sumber bukti di antara yang lain. Hasilnya mengisi satu kolom dalam scorecard, bukan menggantikannya.

Mengurangi bias dalam praktik

1. Susun scorecard sebelum bertemu kandidat, dan jangan ubah bobotnya setelah melihat siapa yang unggul.
2. Minta setiap pewawancara mengisi penilaiannya sendiri sebelum berdiskusi, agar suara yang paling keras tidak menentukan.
3. Gunakan pertanyaan inti yang sama untuk semua kandidat pada posisi yang sama.
4. Catat bukti dalam kalimat konkret, bukan kata sifat. Tulis 'memimpin penutupan dua cabang dalam enam bulan', bukan 'tegas'.
5. Pisahkan penilaian kompetensi dari urusan yang tidak berkaitan dengan pekerjaan.

Contoh bentuk satu baris scorecard

Agar tidak abstrak, berikut bentuk satu kompetensi dalam scorecard untuk posisi kepala operasi. Perhatikan bahwa setiap tingkat didefinisikan dengan perilaku yang bisa diamati.

• Kompetensi: memperbaiki operasi yang sudah berjalan.
• Bukti kuat: pernah memimpin perbaikan proses pada fasilitas dengan hasil terukur, mampu menjelaskan keputusan yang diambil, hambatan yang dihadapi, dan apa yang ia ubah ketika rencana awal tidak berjalan.
• Bukti sedang: pernah ikut dalam perbaikan serupa, tetapi peran memimpinnya terbatas atau hasilnya tidak bisa dijelaskan rinci.
• Bukti lemah: berbicara dengan fasih tentang metode tetapi tidak bisa menunjukkan kejadian nyata.

Dengan bentuk seperti ini, dua pewawancara yang berbeda cenderung sampai pada penilaian yang mirip. Itulah tujuannya: mengurangi bergantungnya hasil pada siapa yang kebetulan mewawancarai.

Peran referensi dalam menguatkan bukti

Referensi sering diperlakukan sebagai formalitas di akhir proses. Padahal ia sumber bukti yang kuat bila dilakukan dengan benar. Minta kandidat menyebut orang yang pernah bekerja dengannya dari sudut yang berbeda: atasan, rekan setara, dan bawahan langsung. Ajukan pertanyaan yang sama seperti pada wawancara kandidat, misalnya apa yang paling Anda andalkan dari orang ini dan di mana ia perlu dukungan.

Hormati kerahasiaan kandidat. Referensi hanya dihubungi dengan persetujuan kandidat, dan biasanya pada tahap akhir ketika kedua belah pihak sudah serius.

Kesalahan umum dalam memakai scorecard

• Terlalu banyak kompetensi, sehingga tidak ada yang dinilai mendalam.
• Memberi skor tanpa bukti tertulis, sehingga angka tidak bisa dijelaskan kepada orang lain.
• Menjumlahkan skor secara mekanis tanpa melihat apakah ada syarat mengikat yang tidak terpenuhi. Satu syarat mengikat yang gagal tidak bisa ditutup oleh skor tinggi di tempat lain.
• Mengubah penilaian setelah mengetahui pendapat orang yang paling senior di ruangan.

Catatan untuk dipraktikkan

Pilih satu posisi yang sedang Anda cari. Tulis lima kompetensinya, dan untuk masing masing tulis satu pertanyaan kejadian nyata serta satu contoh jawaban yang akan Anda anggap sebagai bukti kuat. Gunakan kertas itu di wawancara berikutnya, lalu bandingkan dengan kesan Anda setelah pertemuan. Selisih antara keduanya adalah ukuran seberapa besar kesan memengaruhi keputusan Anda.