Posisi kosong adalah risiko, bukan kejadian
Setiap posisi kunci punya kemungkinan kosong mendadak: pemegangnya pindah, sakit, pensiun, atau ditarik ke tugas lain. Kemungkinan itu tidak bisa dihilangkan, tetapi dampaknya bisa diperkecil. Perusahaan yang sudah punya gambaran siapa yang siap, siapa yang hampir siap, dan siapa yang perlu dicari dari luar, bisa bergerak tenang saat kejadian itu datang.
Sebaliknya, perusahaan yang tidak punya gambaran sering terpaksa menunjuk pelaksana tugas tanpa batas waktu, memilih orang yang kebetulan ada, atau memulai pencarian dari nol sambil menjalankan operasi yang kehilangan pemimpinnya.
Tiga pertanyaan untuk setiap posisi kunci
- Siapa yang bisa mengisi posisi ini bila kosong besok? Jawab dengan nama, bukan dengan kata 'mungkin ada'.
- Siapa yang bisa mengisinya dalam satu sampai dua tahun bila diberi pengembangan? Nama yang muncul di sini adalah calon yang perlu diinvestasikan.
- Apa yang akan hilang bila pemegang sekarang pergi, dan seberapa banyak pengetahuan itu hanya ada di kepalanya?
Bila pertanyaan pertama tidak bisa dijawab untuk banyak posisi, itu bukan kegagalan orang. Itu informasi tentang seberapa rentan organisasi, dan bahan untuk memutuskan di mana harus berinvestasi dulu.
Peta kesiapan sederhana
Tidak perlu sistem rumit untuk memulai. Satu tabel sudah cukup: posisi kunci di baris, kesiapan penerus di kolom. Isi dengan tiga tingkat sederhana.
- Siap sekarang. Bisa mengambil alih dengan dukungan wajar.
- Siap dalam satu sampai dua tahun. Perlu pengalaman atau paparan tertentu.
- Belum ada. Perlu dicari, dikembangkan dari jauh, atau dipertimbangkan dari luar.
Tinjau tabel ini setidaknya setahun sekali bersama pimpinan. Yang penting bukan kerapian tabelnya, melainkan percakapan jujur yang terjadi saat mengisinya.
Kandidat internal dan eksternal tidak saling meniadakan
Suksesi sering dibayangkan sebagai pilihan antara orang dalam dan orang luar. Dalam praktik, keduanya saling melengkapi. Kandidat internal membawa pemahaman budaya dan hubungan, tetapi mungkin belum teruji pada skala yang lebih besar. Kandidat eksternal membawa pengalaman dan sudut pandang baru, tetapi perlu waktu untuk memahami organisasi.
Pembanding eksternal berguna bahkan ketika Anda condong ke kandidat internal. Dengan melihat siapa yang ada di pasar, dewan dan pimpinan bisa memutuskan dengan keyakinan bahwa pilihannya memang yang terbaik, bukan sekadar yang paling dekat.
Perusahaan yang tidak pernah menanyakan siapa penerusnya sedang mengambil keputusan, hanya tanpa sadar.
Pengembangan yang membuat penerus benar benar siap
- Penugasan yang meregangkan, misalnya memimpin proyek lintas fungsi atau memegang unit yang sedang bermasalah.
- Paparan kepada dewan dan pemangku kepentingan utama, sehingga calon dikenal sebelum dibutuhkan.
- Umpan balik yang jujur dan berkala dari atasan dan rekan.
- Rotasi yang direncanakan, bukan kebetulan, agar calon melihat bagian bisnis yang berbeda.
Kerahasiaan dan kejujuran kepada calon
Membicarakan penerus berarti membicarakan orang. Jaga agar daftar ini hanya diketahui oleh orang yang perlu tahu. Pada saat yang sama, jangan menjanjikan jabatan kepada calon. Katakan bahwa mereka dipertimbangkan dan sedang dikembangkan, tetapi hasil akhirnya bergantung pada kebutuhan bisnis dan kesiapan yang terbukti.
Melibatkan dewan dan pemegang saham
Suksesi untuk posisi puncak biasanya melibatkan dewan, bukan hanya manajemen. Dewan perlu memahami profil yang dibutuhkan perusahaan dalam lima tahun ke depan, yang belum tentu sama dengan profil pemegang jabatan sekarang. Percakapan ini sebaiknya terjadi saat keadaan tenang, bukan saat ada tekanan.
Beberapa pertanyaan yang pantas dibahas dewan secara berkala: apakah ada rencana darurat bila pimpinan puncak tiba tiba tidak bisa bertugas, siapa yang menjadi pejabat sementara, dan kewenangan apa yang dimilikinya. Rencana darurat tidak perlu panjang, tetapi harus jelas dan diketahui oleh orang yang berkepentingan.
Perusahaan keluarga dan kepemilikan yang terkonsentrasi
Pada perusahaan yang dimiliki keluarga atau segelintir pemegang saham, suksesi punya lapisan tambahan: hubungan pribadi, harapan lintas generasi, dan pertanyaan apakah pimpinan berikutnya berasal dari keluarga atau profesional luar. Tidak ada jawaban tunggal yang benar. Yang membantu adalah kejelasan kriteria. Bila anggota keluarga dipertimbangkan, ukurlah dengan scorecard yang sama dengan kandidat lain, dan bila profesional luar dipilih, pastikan wewenangnya nyata dan bukan sekadar nama jabatan.
Risiko yang sering tidak terlihat
- Satu orang memegang hubungan kunci dengan pelanggan atau pemasok, dan tidak ada yang lain yang dikenal oleh mereka.
- Pengetahuan teknis hanya ada pada satu orang dan tidak pernah didokumentasikan.
- Calon penerus terbaik tidak tahu bahwa ia dipertimbangkan, dan menerima tawaran dari tempat lain.
- Pemimpin yang kuat memilih penerus yang mirip dengannya, bukan yang dibutuhkan perusahaan ke depan.
Risiko seperti ini baru terlihat bila dipertanyakan secara sengaja. Karena itu tinjauan suksesi yang baik selalu menyertakan satu pertanyaan sederhana: apa yang terjadi bila orang ini pergi bulan depan?
Catatan untuk dipraktikkan
Pilih lima posisi yang paling memengaruhi kelangsungan perusahaan. Untuk masing masing, tulis nama penerus yang siap sekarang, yang siap dalam dua tahun, dan tulis 'belum ada' bila memang tidak ada. Bawa hasilnya ke rapat pimpinan berikutnya. Posisi dengan 'belum ada' adalah tempat Anda perlu memulai, baik dengan pengembangan maupun dengan pemetaan pasar sejak dini.
