Mengapa awal begitu menentukan
Eksekutif baru masuk dengan modal kepercayaan yang terbatas dan harus mempelajari banyak hal sekaligus: orang, keputusan yang tertunda, hubungan yang tidak tertulis, dan harapan yang belum diucapkan. Pada saat yang sama, organisasi sedang mengamati. Kesan yang terbentuk dalam beberapa bulan pertama cenderung bertahan lama.
Karena itu, onboarding eksekutif bukan urusan administrasi. Ia adalah bagian dari penempatan, dan sebaiknya direncanakan sejak kandidat dipilih, bukan sejak hari pertama.
Sebelum hari pertama
- Sepakati ekspektasi tertulis: hasil yang diharapkan pada hari ke 30, 60, dan 100, dalam bahasa yang sama dengan briefing awal.
- Beri akses ke bahan yang relevan lebih awal, seperti struktur organisasi, strategi, laporan kinerja, dan catatan keputusan penting yang sedang berjalan.
- Umumkan kedatangannya kepada tim dengan jelas, termasuk alasan dipilih dan hal yang diharapkan darinya.
- Tunjuk satu orang sebagai rekan yang menjawab pertanyaan sehari hari, di luar atasan langsungnya.
Tiga puluh hari pertama: mendengar sebelum mengubah
Periode awal paling baik dipakai untuk belajar. Eksekutif baru perlu bertemu orang orang kunci, memahami mengapa hal hal berjalan seperti sekarang, dan membedakan masalah nyata dari kebiasaan lama yang tampak aneh tetapi punya alasan.
- Jadwalkan pertemuan satu lawan satu dengan tim langsung dan para pemangku kepentingan utama.
- Tanyakan hal yang sama kepada banyak orang: apa yang berjalan baik, apa yang harus diperbaiki, dan apa yang tidak boleh diubah.
- Pilih satu atau dua kemenangan cepat yang jelas bermanfaat dan tidak menimbulkan konflik besar.
- Tahan keputusan struktural besar sampai gambarannya cukup utuh.
Hari 30 sampai 60: membentuk arah
Setelah cukup memahami, saatnya merumuskan pandangan. Eksekutif baru menyusun diagnosis singkat tentang situasi, memilih beberapa prioritas, dan mengujinya dengan atasan serta tim. Di tahap ini, keselarasan lebih penting daripada kecepatan. Prioritas yang tidak disepakati atasan akan jadi sumber gesekan di bulan bulan berikutnya.
Hari 60 sampai 100: bertindak dan membuktikan
Di fase ini prioritas mulai dijalankan. Ukuran kemajuan perlu disepakati dan terlihat. Percakapan berkala dengan atasan membahas apa yang berjalan, apa yang tertahan, dan dukungan apa yang dibutuhkan. Tinjauan di hari keseratus bukan ujian lulus atau gagal, melainkan titik untuk menyesuaikan harapan kedua belah pihak sambil masih ada waktu.
Orang yang tepat bisa gagal di organisasi yang tidak menyiapkan jalannya.
Peran firma pencari dan pemberi mandat
Firma yang bertanggung jawab tidak berhenti pada penandatanganan. Menanyakan kabar kedua belah pihak pada beberapa titik awal membantu menangkap masalah selagi masih kecil, misalnya harapan yang berbeda tentang kewenangan, atau hubungan dengan atasan yang belum terbentuk. Pemberi mandat, di sisi lain, perlu bersedia mendengar dan menyesuaikan, bukan menunggu hasil tanpa memberi dukungan.
Tanda bahaya yang perlu ditangani cepat
- Eksekutif baru tidak punya akses ke keputusan yang seharusnya menjadi wewenangnya.
- Atasan dan eksekutif punya pemahaman berbeda tentang prioritas utama.
- Tim langsung menarik diri atau menunggu perintah, tanpa inisiatif.
- Informasi penting selalu datang terlambat, atau lewat orang lain.
Tiga hal yang perlu disepakati dengan atasan sejak awal
- Wewenang. Keputusan apa yang boleh diambil sendiri, keputusan apa yang perlu dikonsultasikan, dan keputusan apa yang tetap di tangan atasan atau dewan. Ambiguitas di sini adalah sumber gesekan yang paling sering.
- Ukuran keberhasilan. Angka atau kejadian apa yang akan dilihat atasan untuk menyebut bahwa orang ini berhasil pada hari keseratus dan pada akhir tahun pertama.
- Cara berkomunikasi. Seberapa sering bertemu, dalam bentuk apa laporan, dan apa yang perlu segera disampaikan tanpa menunggu jadwal.
Membangun hubungan dengan tim yang diwarisi
Eksekutif baru hampir selalu mewarisi tim yang tidak ia pilih. Sebagian anggota tim mungkin pernah berharap menduduki posisinya. Pendekatan yang paling berhasil biasanya sederhana: mendengar dengan sungguh sungguh, jelas tentang harapan, dan adil dalam menilai. Hindari penilaian cepat terhadap orang berdasarkan cerita pihak lain, dan tahan perombakan tim sebelum ada cukup bukti.
Pada saat yang sama, jangan menunda keputusan sulit terlalu lama bila buktinya sudah jelas. Tim memperhatikan seberapa cepat pemimpin baru berani bertindak pada hal yang memang perlu ditangani.
Peran atasan dan dewan
Keberhasilan eksekutif baru sangat dipengaruhi oleh dukungan atasan. Dukungan itu konkret: memperkenalkan pada orang penting, membuka akses informasi, meluangkan waktu untuk percakapan berkala, dan memberi umpan balik jujur sejak dini. Atasan yang hanya menunggu hasil, lalu kecewa pada bulan keenam, sering menemukan bahwa masalahnya sudah ada sejak bulan pertama.
Catatan untuk dipraktikkan
Tulis rencana seratus hari satu halaman bersama eksekutif sebelum hari pertama: tiga hasil yang diharapkan pada hari keseratus, lima orang yang harus ditemui dalam sepuluh hari pertama, dan jadwal tinjauan di hari 30, 60, dan 100. Beri tanggal dan pemilik pada setiap butir. Rencana yang tertulis membuat percakapan sulit menjadi lebih ringan, karena semua orang merujuk pada hal yang sama.
